Os arranjos cooperativos não são mais vistos com uma atitude de recuo à competição. As alianças estratégicas podem ser utilizadas para unir vantagens competitivas, atingir economias de escala, fomentar troca de conhecimento, acessar novos mercados, compartilhar custos de P&D e oferecer respostas mais rápidas às mudanças do mercado. Mesmo com tantas vantagens aparentes, muitas alianças estratégicas continuam sucumbindo. Não parece haver outra maneira de competir com mais eficiência em mercados com produtos de vida curta e baseados no conhecimento que não seja através da cooperação.

As alianças estratégicas permitem que competidores unam suas competências essenciais para responder mais rapidamente às mudanças. Continuar atendendo os anseios dos consumidores por produtos de ponta também depende da capacidade de inovação que, em muitos casos, só é mantida através de arranjos cooperativos.

A regra do jogo na maioria das indústrias era simplesmente vencer a competição. Se as organizações descobriam uma fonte de vantagem competitiva, iriam fortalecer com mais conhecimento e usá-la como barreira para outros competidores não entrar no mercado. Para Ohmae (1989), as forças da globalização mudaram as regras. Nenhuma barreira erguida permanece alta o suficiente.

Segundo Nonaka (1991), as empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos profusamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Pode-se afirmar que a inovação contínua é uma condição para sobreviver, não somente no mercado de TI, mas também na fabricação de bens de consumo duráveis e oferta de serviços.

Alianças estratégicas na indústria farmacêutica, por exemplo, são cada vez mais comuns. A Avi BioPharma, por exemplo, indústria farmacêutica que concentra seus conhecimentos nas pesquisas por medicamentos eficazes no combate ao câncer, vírus Ebola, dengue, Hepatite C e outras doenças que levam à morte, possui alianças estratégicas com várias empresas farmacêuticas (Exelixis, DepoMed, SuperGen e Abgenix).

Para competir na arena global, as organizações têm que incorrer, e de certa forma, encontrar algum maneira de enfrentar imensos custos fixos. Segundo Ohmae (1989, p. 146), as organizações precisam de parceiros para ajudar a amortizar seus custos fixos e com eles definir estratégias para maximizar a contribuição dos custos fixos.

Ohmae alertou também para a convergência das necessidades e preferência dos consumidores. Seja qual for a nacionalidade, consumidores da Europa, Estados Unidos e Japão recebem a mesma informação sobre produtos e/ou serviços, buscam estilos de vida semelhantes e desejam os mesmos produtos. “Os consumidores estão interessados em qualidade, preço, design, valor e apelo dos produtos [...] não interessa o local de fabricação” (1989, p. 144).

A pouca importância dada pelos consumidores à origem dos produtos é um ponto a favor para organizações que buscam reduzir custos espalhando suas bases industriais em países subdesenvolvidos. Enfim, organizações como IBM e Nikon sabem que arranjos cooperativos com empresas da Índia, China ou outros países de mão-de-obra barata não significa que suas marcas irão perder valor.

Lorange e Ross (1998) salientam que uma aliança estratégica deve basear-se em cooperação mútua entre as partes envolvidas. Qualquer um dos quatro motivos genéricos para a formação de alianças estratégicas (defesa, aquisição, permanência e reestruturação) precisam ser geridos de uma forma que não possibilite o surgimento de atitudes oportunistas.

Contractor e Lorange (1988) deixam nítido que a análise prévia é crucial para a tomada de decisão de entrar numa aliança estratégica. Cada mercado tem suas características próprias. Em alguns casos, é possível adotar apenas uma estratégia competitiva. Em outros, a cooperação é condição para a permanência no mercado. Diferenças culturais; incompatibilidade de estilos administrativos, normas e valores; e gestores incapazes de alavancar as competências de cada uma das partes envolvidas na aliança levam ao fracasso dos arranjos cooperativos.


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Referências bibliográficas

AVI BioPharma. Disponível em: <http://www.avibio.com/alliances.html>. Acesso em: 13 abr. 2005.
CONTRACTOR, Farok; LORANGE, Peter. Cooperative strategies in international business. Massachusetts: Lexington books, 1988.
LORANGE, Peter; ROSS, Johan. Alianças estratégicas. São Paulo: Atlas, 1998.
NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. Gestão do Conhecimento. Harvard Business Review. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
OHMAE, Kenichi. The global logic of strategic alliances. Harvard Business Review. March-April. 1989. (p. 143-154).

 

Gustavo Porpino de Araújo é jornalista, pós-graduado em administração pela Universidade de Tecnologia de Queensland (Austrália), mestrando em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). É analista de comunicação e negócios da Embrapa Cerrados.